创始人雅各布拥有丰富的职业经历，曾任 Nike 大中华区 CxO负责零售，供应链，数字化；LVMH affiliate Trendy Group CxO负责并购，品牌数字化转型；东方国际Lily女装CxO负责战略及数字化；微软合资公司CxO负责产品及解决方案构架；J&J和Eli Lily医药公司负责IT和Compliance。

  I.创始与基础战略支柱1.1一次性便利性的诞生：吉列创始人与初始价值定位

  吉列品牌的创立源于创始人金·坎普·吉列（King C. Gillette）对日常剃须过程中的一项根本性痛点感知和解决。吉列先生发现他使用的永久刀片剃刀变钝后要专业的磨利服务，这带来了极大的不便和沮丧。正是在这种挫败感中，他设想了一种全新的解决方案：将锋利的刀尖附着在一块扁平的钢片上，刀片两面都经过磨利，且生产所带来的成本极低，可以轻松快速地替换。

  在吉列发明之前，湿式剃须是一项高风险的活动，最好由熟练的理发师使用“割喉式”直剃刀完成，这要一直的磨刀和磨光，对于未经训练的普通人来说在家剃须既不方便也充满危险。吉列先生的新型一次性剃刀刀片和刀柄结构在1904年11月15日获得了美国专利No. 775,134，这一设备使用双刃可替换刀片，夹在手柄和护罩之间，极大地保护了皮肤免受割伤。吉列的创新带来了三大革命性优势：安全（设计降低了直剃刀的固有危险）、可负担性（刀片可大规模廉价生产）和便利性（无需磨刀或磨光，用钝即换）。

  尽管吉列公司最初的销售记录并不亮眼（1903年仅售出51套剃刀和168个刀片），但到1904年，销量已跃升至90,000套剃刀和200万个刀片，该品牌实现全球规模化和普及的关键催化剂是第一次世界大战。美国军方将吉列安全剃刀和刀片纳入士兵的装备包中，使得数百万年轻人接触并习惯了这种产品，当这些士兵退伍返家时，他们将这种剃须习惯带回了家庭生活，迅速将吉列推升为全球家喻户晓的品牌。这种由政府支持的强制性市场渗透，解决了当时大规模客户获取和习惯培养的关键挑战，使得一次性剃刀成为了战后全球男性默认的剃须方式，为吉列创造了一个持久的、难以被早期竞争对手复制的初始市场份额。

  吉列的商业模式经常与“剃刀与刀片”模型联系在一起，即以低价出售核心硬件（剃刀），以高价和持续购买来盈利消耗品（刀片），这个概念和“给他们剃刀，卖给他们刀片”的口号通常被认为是吉列先生提出的。

  然而，历史分析显示，吉列先生在品牌创立之初实际上并未遵循这种低价策略。吉列剃刀在首次推出时价格是昂贵的，直到吉列的专利在20世纪20年代过期后，刀片和剃刀的价格才开始下降。因此，其实就是吉列的竞争对手为了挑战市场领导者而创造并推广了这种真正的“亏本出售”的剃刀与刀片模型。

  对吉列战略至关重要的是其对专有消耗品锁定的完善。吉列通过持续创新剃刀手柄，例如1972年的双刃Trac II®、1998年的MACH3®和2006年的Fusion5™，并确保新款刀片与旧款手柄不兼容，从而有效地将消费者锁定在其高利润的刀片替换件ECO中，这种专有锁定策略创造了稳定的、可预测的、高客户终身价值（CLTV）的经常性收入流，这才是该品牌高利润率的长期战略基石。正是这种高溢价和高锁定的模式，为后来出现的低成本直销（DTC）挑战者（如Dollar Shave Club, DSC）提供了可乘之机。

  吉列将自身定位为高端男士理容品牌，强调高性能、精准度和可靠性，其核心目标客户群长期以来聚焦于男性群体，将干净的剃须与卫生、专业和阳刚之气联系起来，例如其标志性广告语“The Best a Man Can Get”（男人应有的品质）。

  吉列的产品开发遵循以消费者为中心的方法论，涉及广泛的市场研究（定性和定量），以深入了解消费者偏好和需求，研发（R&D）投入是维持其高端定位和证明其相对于价值品牌的溢价的重要的条件。吉列的愿景是通过创新产品和在剃须品类的领导地位，比竞争对手更快、更全面地行动，从而为广大购买的人提供最大价值，这种以创新为驱动的战略，不仅涵盖了刀片数量的迭代，还包括更先进的科技，如润滑条和人体工程学设计，从而提供卓越的剃须体验。

  本部分详细分析了吉列在2014年至2024年间面对数字原生竞争对手引发的危机，以及其采取的战略性、多方面的应对措施。

  吉列的市场主导地位因此受到快速侵蚀，其在美国市场的份额从2010年的约70%至71%急剧下降至2016年的54%至56%。DSC在2016年实现了2.25亿美元的剃刀销售额，并积累了350万用户，同年被联合利华（Unilever）以10亿美元收购，标志着市场颠覆达到高潮，这种份额的急剧下滑，暴露了吉列高度依赖传统B2B零售分销的高定价模式在面对具有成本效益的数字原生竞争对手时的脆弱性。

  这次颠覆的严重性得到了监督管理的机构的佐证，2019年Edgewell试图收购Harrys的交易被FTC阻止，FTC精确指出，Harrys的成功“中断了双寡头长达十年的例行价格持续上涨”。这种监管观察证实，双寡头在很长一段时间内维持了一种惯性的价格上涨策略，这种行为所创造的人为高价，为供应链高效且非间接接触消费者的DTC品牌提供了巨大的切入点，使其无需依赖技术优势， 仅凭更低的价格就能俘获因高溢价而产生的消费者剩余。

  当传统广告和新产品发布未能有效遏制市场占有率流失时，吉列采取了果断的防御性行动。

  2017年4月，吉列决定大幅削减其剃刀和刀片的价格，这次战略性定价调整包括普遍削减13%的标价，目的是从低价竞争对手手中夺回市场占有率。这一行动迫使分析师要重新评估吉列剃刀和刀片的需求价格弹性，尽管价格削减对于在竞争中生存是必要的，但它不可避免地压缩了吉列历史上习惯享受的高利润率。

  此外，这一时期竞争加剧的同时，也伴随着男性留胡须的文化趋势，导致剃须用品品类本身面临萎缩（在某些情况下出现了两位数的下降），吉列当时面临着结构性颠覆和品类收缩的双重挑战。

  吉列的财务健康情况主要是通过其母公司宝洁（P&G）的理容（Grooming）部门业绩反映。下表概述了理容部门在颠覆时期（2014–2024财年）的营收情况：

  理容部门的营收从2014财年的80.09亿美元持续收缩，到2020财年降至低点60.69亿美元，六年内下降了24.3%。有必要注意一下的是2020财年，净销售额下降2%，而净收入则急剧下降13%（从15.29亿美元降至13.29亿美元）。净收入的下降幅度远大于销售额，这主要是由于不利的产品组合（超级高端SK-II品牌受到疫情影响）以及2019年品牌争议的持续影响。

  营收的持续下降和2020财年净收入的剧烈下滑，最后导致了宝洁对吉列资产价值进行了巨额的非现金商誉减值（据广泛报道金额在80亿至170亿美元之间），这笔减值直接反映了市场对吉列未来现金流预期的永久性向下修正，表明由于DTC竞争的压力，吉列在历史上所拥有的定价权和市场占有率已遭受不可逆转的损失。

  尽管营收在十年内持续下滑，吉列仍就保持了异常强大的结构性盈利能力，证明了其消耗品制造业务的内在优势。

  剃刀刀片部门一直是吉列最大的收入贡献者，几乎占总营收的一半，这证实了该品牌的财务健康情况与专有消耗品细分市场密不可分。尽管吉列被迫降低了标价，但它的毛利率仍维持在57%至62%之间。这表明，相对于售价而言，刀片制造的成本极低，凸显了其制造工艺的高效性以及对竞争对手构成的高进入壁垒。

  III.竞争护城河、品牌资产与未来可行性3.1产品设计与创新：核心差异化因素

  吉列在剃须行业长期处在领头羊，推动了多刀片系统的迭代发展：从1972年的Trac II®（双刀片），到1998年的MACH3®（首个三刀片技术），再到2006年的Fusion5™（五刀片系统），这种对提供更平滑、更贴合剃须体验的不懈追求，旨在证明其产品性能优于普通替代品，从而为溢价定价提供支持。

  为了应对多刀片系统可能会引起的刺激，尤其是针对敏感肌肤的消费者，吉列推出了SkinGuard敏感剃刀。该产品采用独特的SkinGuard技术，通过在刀片之间设置一个保护设施，以吸收手部的压力，最大限度地减少刀片与皮肤的接触，并以皮肤水平切割毛发。

  SkinGuard的推出是一项关键的战略防御。低成本、通用型刀片通常会牺牲舒适性来换取价格上的优势，因此导致敏感肌肤用户容易感到刺激。通过针对敏感肌肤进行创新，吉列旨在将那些可能因刺激而转向简单低价系统或电动剃须刀的高价值用户重新吸引回其高端刀架/刀片生态系统，这证明了吉列的研发能力能解决竞争对手难以匹配的特定消费者痛点。

  冶金学的壁垒：剃刀刀片的制造涉及一个极端复杂的工业过程，需要用不锈钢，在极端温度下进行热处理、研磨、抛光，并应用特殊的铬保护涂层，以确保耐用性和平滑度。这种极高的精度和复杂的冶金技术对竞争对手来说， 难以有效复制，且需要巨大的资本投入，它进一步支持了吉列在刀片耐用性和性能上的优势（例如，吉列维纳斯刀片可持续使用12次，而舒适Hydro Silk可持续使用10次）。

  2019年吉列试图重新定位品牌是一项高风险的战略举措。为了更新其持续了30年的标志性口号“The Best a Man Can Get”，并使其在现代语境下保持相关性，吉列推出了“The Best Men Can Be”（男人能成为的最好榜样）活动，明确触及了“有毒的阳刚之气”等社会议题。

  该活动在全世界内引发了巨大的争议和呼声，批评者将其视为“觉醒品牌，损失惨重”的典型案例。吉列的品牌总监承认，他们的初衷并非制造争议，而是希望能够通过利用运动等热门话题来实现标准的品牌焕新。

  负面影响：Marketing Week称该广告适得其反，影响了销售指标。2019财年净销售额下降5.4%，据估计，如果全部归因于广告，损失可能高达近10亿美元。

  数字增长：宝洁高管则辩称，该活动成功推动了数字渠道的参与度和增长。他们声称：“自广告发布以来，我们每个月的在线销售额和用户都在增长”，这表明品牌正在加强。

  这种数据分歧表明，在传统零售渠道（B2B）可能因呼声而下降的同时， 数字渠道（DTC/电子商务）的销售却因病毒式争议产生的巨大免费媒体关注而增长。这次品牌活动充当了成功的“愤怒营销”机制，产生了大量的数字流量，并促进了销售向高增长电子商务部门的必要转移。尽管在短期内造成了财务痛苦（如2019-2020财年的净收入下降所示），但它在数字领域获得了高曝光率，并提供了一个企业社会责任（CSR）的框架（承诺每年向Boys & Girls Clubs of America等组织捐赠100万美元）。

  吉列在2014年至2024年这十年间的运营，大多数表现为应对市场颠覆而非主导市场。公司不仅损失了显著的市场占有率，而且永久性地失去了历史性的定价权。

  1.定价权修正的必然性：2017年的降价是吉列对市场现实的承认，即长期垄断下的溢价定价时代已结束，吉列现在必须在更高的运营效率和更低的价格点上竞争。

  2.科技创新是核心防御：吉列未来的可行性取决于持续的高精度制造（AI质量控制）和针对性研发（SkinGuard）来捍卫其高利润的刀片收入，这种技术壁垒是抵御价格竞争的最终防线.

  品牌营销的风险与回报：2019年的品牌活动虽然短期内对传统销量和净收入造成了痛苦，但它作为一种高风险的文化营销机制，成功地产生了巨大的数字关注度和话题性，推动了品牌向电子商务和DTC渠道的必要转型。4.

  供应链与制造的价值：尽管DTC品牌挑战了吉列的分销模式，但吉列在冶金学和大规模、高精度制造方面的固有优势，确保了它的毛利率的稳定性和产品质量的一致性，这是竞争对手难以匹敌的。展望未来十年，吉列必须利用其行业领先的89%

  品牌忠诚度，将重点放在扩大其理容产品组合（如电动剃须刀和更广泛的理容产品），并利用其规模优势，维持其在2017年之后建立的新的、更具竞争力的价格点，从而在更广泛的男士理容品类中重塑主导地位。返回搜狐，查看更加多